Gestión del talento en la nueva era del teletrabajo en remoto

Por Marta Moreno, Talent Manager at Vintegris

El 2020 supuso un punto de inflexión para el mundo con la llegada de una pandemia mundial. En este contexto, las organizaciones hicieron suyo el dicho “adaptarse o morir” y tuvieron que cambiar muchos de sus procesos y tecnologías para gestionar el confinamiento, las distancias, el cierre de fronteras y un largo, etc. Pasamos de las reuniones face-to-face y el contacto humano (muy mediterráneo, por cierto) a escuchar la palabra “teletrabajo” que hasta antes del 2020 era como un unicornio.  Es decir, se veía poco en las empresas y con una regularidad de un día a la semana como máximo. Las personas que sus trabajos lo permitían tuvieron que adaptar sus domicilios como oficinas improvisadas y aprender a conciliar el espacio familiar con el laboral.

Según los datos facilitados por el INE (Instituto Nacional de Estadística) el teletrabajo en España en el 2019 destaco por pequeñas subidas, pero seguía estando por debajo de la media europea, situada entorno al 12% de los trabajadores. Aquí, por ese entonces, sólo un 4,8% disfrutaba del trabajo de forma regular y un 3,5% de forma ocasional (es decir, por algún imprevisto puntual se les permitía trabajar en casa). Parece ser que tres años después del COVID, ahora están empezando a analizarse los primeros resultados como consecuencia del trabajo durante el confinamiento y pospandemia.

¿Podemos decir entonces que el teletrabajo ha venido para quedarse en España ya sea bajo el modelo híbrido o completo? Por desgracia los números nos indican que no.

Aunque en el 2021 todo parecía muy prometedor, según cito el Banco Mundial a través de la consultora Gartner, la situación mundial del teletrabajo en ese momento era de un 30% y se preveía que aumentaría hasta un 48% cuando la pandemia finalizara. Sin embargo, podemos decir que según el INE y sus últimas encuestas en el ámbito TIC, el 27% de las empresas españolas no ofrecen actualmente el teletrabajo de forma regular.

Víntegris, como el resto de las compañías, también tuvo que adaptarse a la crisis sanitaria y pasar de un modelo presencial a uno completamente en remoto en 2020. Con ello tuvimos que reformular nuevas políticas y formas de trabajo. Una vez superada la pandemia, quisimos saber la opinión de nuestros colaboradores sobre su deseo de continuar o no el modelo de trabajo completamente en remoto. La respuesta fue unánime y es que todos querían seguir conservando esa flexibilidad de poder trabajar desde sus domicilios de forma permanente. Durante el 2020 el teletrabajo les había propiciado numerosos beneficios como por ejemplo: poder conciliar mejor su vida laboral y familiar, irse a vivir fuera de las grandes ciudades, ahorrarles costes innecesarios y sobre todo ganar más tiempo para invertirlo en lo que realmente es importante para ellos. Es decir, aumentar su calidad de vida, lo que actualmente se denomina en el mundo RRHH como el famoso “salario emocional”. Este “salario” cada vez está más en alza por el cambio de mentalidad de las nuevas generaciones y desde los departamentos de RRHH debemos tenerlo muy en cuenta, ya sea para atraer ese talento o para retenerlo en nuestras organizaciones. 

Hablemos primero de los Millennials o lo que es lo mismo, aquellos nacidos entre el año 1981 a 1996. Estos actualmente se encuentran en la situación de ser futuros padres o ya son padres primerizos, por tanto, valoran principalmente esta conciliación laboral y familiar que probablemente ellos no pudieron disfrutar de sus padres (la Generación Baby Boomer, que actualmente se encuentra en fase de jubilarse y que están generando un traspaso generacional dentro de las organizaciones). Por otro lado, empezamos a encontrar en el mundo laboral la Generación Z (1997-2011) la gran mayoría de los cuales no conocieron la época analógica y ya nacieron disfrutando de dispositivos tecnológicos en sus casas. A esta generación le costará entender el porqué de esta presencialidad obligatoria en las empresas cuando esta no sea necesaria. Last but not least, la Generación Alfa (los nacidos a partir del 2012) que en la próxima década irrumpirán en las organizaciones y que han crecido con el 4G, la mensajería instantánea, las redes sociales y un largo etc. en un mundo plenamente digital. Según indican los datos, ellos van a ir un paso más allá, y no sólo no van a contemplar el trabajo presencial, sino que en los casos que sea posible, se convertirán en nómadas digitales de forma permanente.

Volviendo al caso de Víntegris, cabe decir que la implementación del trabajo en remoto no sólo fue beneficioso para los trabajadores, como ya hemos comentado, sino también para la compañía, ya que el rendimiento de los colaboradores durante la pandemia fue el mismo o incluso mejor en muchos casos al eliminar esos tiempos tan innecesarios que comentábamos anteriormente y poderse centrar en el foco de lo importante. Por estos motivos y por muchos más, nació en el 2021 nuestra política del “Víntegris Work Remote” (VWR), esta permite a nuestros trabajadores presentes y futuros que puedan escoger la modalidad de trabajo que ellos prefieran (a mi modo de ver, ¡¡algo plenamente innovador en el mundo de las organizaciones!!). Para aquellos que prefieran un modelo híbrido, pueden realizarlo en cualquier de nuestras oficinas situadas en el Poblenou (Barcelona) y las Tablas (Madrid). En este caso, todos disponemos de un aplicativo web en el que podemos reservar nuestro puesto de trabajo o sala cada vez que queramos acudir presencialmente. La implementación de esta política no sólo fue beneficiosa para todas las personas que formamos parte de la compañía, sino que a nivel RRHH nos permitió abrir más el radar de búsqueda de talento y dejar de focalizarnos en las grandes ciudades como Barcelona y Madrid. Por ello, en estos casi dos años hemos incorporado grandes perfiles a lo ancho y largo de la geografía nacional. 

Pasado ese periodo de prueba que fue el 2021 sobre la implementación definitiva de las políticas relacionadas con el trabajo en remoto, a mediados del 2022 decidimos ir más allá. Por ello activamos la opción “Víntegris Work Remote II Residencia”. En este caso, todos aquellos compañeros que dispongan ellos o familiares directos de un segundo domicilio en el territorio nacional y que cumplan las mismas condiciones de seguridad y de prevención de riesgos que en su primer domicilio, pueden solicitarlo. ¿Cuál es el objetivo? Pensamos en aquellos colaboradores que tengan una segunda residencia veraniega y que quieran ir a pasar temporadas más largas allí mientras lo concilian con su trabajo o aquellas personas que viven en comunidades autónomas distintas a sus familiares y quieren pasar más tiempo con ellos. 

Como decíamos antes, desde Víntegris nuestro principal objetivo es seguir aumentando el salario emocional de nuestros trabajadores. ¿Pero hasta dónde más vamos a llegar? Pues como decía la canción “the sky is the limit” así que esperamos seguir informando en este blog de las nuevas políticas que implementamos y por supuesto seguirán aportando mejoras a la calidad de vida de todos. 

Como hemos comentado, la implementación del teletrabajo es un gran beneficio, pero también comporta algunos desafíos en los cuales toda la organización debemos trabajar.

Según distintos estudios realizados a través de consultoras como Randstad o Adecco los principales desafíos y en los que más coinciden los departamentos de RRHH, que han sufrido o están sufriendo sus colaboradores, sería el llamado por mí “el temido tridente de la gestión del talento en remoto”: el efecto náufrago, la gestión Agile y el burn-out.

En las organizaciones que tienen implementado el trabajo completamente en remoto tenemos que detectar cuando un trabajador está sintiéndose “naufrago” (obviamente salvando las distancias con la película). Es decir, cuando siente que está aislado culturalmente de la organización y no interactúa suficiente con sus compañeros o con su manager. ¿Por qué se produce esto? Algunos de los motivos por el que puede ocurrir es por el hecho de estar trabajando sólo o con un equipo reducido y poco cohesionado, también por qué se es parte de una cadena llamémosle “de montaje” dentro de un proyecto TIC, en el cuál no estás involucrado en todas las fases y desconoces el alcance de lo que estás realizando o por último, por un manager distante o ausente. Cuando se produce este efecto en un colaborador provoca a largo plazo una desmotivación del mismo que puede revertir en afectar la calidad de su trabajo o que en el peor de los casos quiera abandonar la compañía.

Es muy importante detectar a tiempo que esto está sucediendo para poder aportar soluciones y revertirlo. Por ello deben surgir una serie de iniciativas fomentadas por parte del manager como: promover reuniones de follow-up con el equipo de manera recurrente, tener reuniones one-to-one para conocer de manera individual las inquietudes de cada uno y en la medida de lo posible reunirse de forma presencial de forma puntual para no perder el contacto humano. 

Por parte de RRHH también se pueden adoptar medidas como: realizar más encuestas de clima para detectar el pulso de la organización, reuniones one-to-one y promover las reuniones presenciales y los team buildings de forma anual.

Esta metodología de trabajo no sólo beneficia en la gestión de proyectos, sino que genera también ventajas a nivel individual y de equipos. Según los datos, se genera más cooperación y comunicación entre los equipos que aplican Agile. El contacto es mayor y los colaboradores están más motivados al verse implicados de principio a fin en este proyecto. Todo este contacto también se realiza a través de los llamados “Sprint” donde de forma periódica en una reunión o el llamado “sprint review” se evalúan las tareas realizadas y cada colaborador del proyecto debe dar su feedback de en que punto está su trabajo. ¿Podemos decir que la metodología Agile también sirve para mitigar el efecto náufrago que hablamos en el punto anterior? Definitivamente, si, esta metodología evita muchos de los inconvenientes ya comentados como el sentimiento de “soledad” o de no saber en qué punto “de la cadena” está su trabajo.

Según los estudios, esta sigue siendo la forma más eficiente de gestionar un proyecto. El concepto de esta metodología o filosofía de trabajo, como dirían algunos, es la de trocear el proyecto en pequeñas partes, las cuales deben revisarse, completarse y entregarse en pocas semanas (los llamados “sprints”). Esto hace aumentar la calidad, el feedback, las prioridades y la velocidad de ese proyecto.  Como marca el informe del Project Management Institute (PMI) sobre “Pulse of the Profession” en el 2020, el hecho de no implementar una metodología exitosa en una organización puede hacer bajar su inversión hasta el 11,4% y en hasta un 67% por todos aquellos proyectos fracasados. Dentro de esta metodología Agile se encuentran marcos de trabajo distintos como: Scrum, Kanban o Extreme.

Referente a Víntegris, podemos decir que nuestros equipos de IT están trabajando con metodologías Agiles y a lo largo del tiempo se ha podido comprobar el éxito de aplicarlas.

Este concepto fue declarado por la Organización Mundial de la Salud en el 2000 como un factor de riesgo laboral y a partir de la pandemia, en el 2022, la OMS lo ha incluido por primera vez en su lista de enfermedades.  Esto es debido a que el COVID ha provocado un desgaste emocional en las personas, y este se ha visto afectado también en su trabajo, en muchos casos por la gestión del trabajo en remoto. Según un estudio de CIGNA llamado “COVID-19 Global Impact” en estos años el sentimiento de “burn-out” de los empleados ha pasado de un 60% a un 75%. 

Principalmente, desarrolla síntomas relacionados con la ansiedad, el estrés y la desmotivación. Es decir, nerviosismo, irritabilidad, tristeza, apatía o falta de motivación. 

En el ámbito de la organización también ocurren una serie de problemas cuando aparece el burn-out. Algunos de ellos serían: mal clima y aumento de los conflictos laborales debido al estado de irritabilidad o nerviosismo, aumento de las ausencias puntuales por parte de los colaboradores o de las bajas médicas, bajada de la productividad por el estado de motivación y con ello el retraso en la entrega de los proyectos,  también aparece un descenso en el desarrollo de las capacidades de los empleados y la negación a formarse o a probar nuevas capacidades y por último el aumento de la rotación en la compañía.

Desde RRHH  tenemos la obligación de trabajar conjuntamente con la dirección de la compañía y con los distintos managers que gestionan equipos para intentar hacer una detección temprana de los casos, así como señalar las “bad-practices” y modificarlas. Debemos aplicar una cultura organizacional basada en el bienestar. Como decíamos al principio del artículo, volvemos al concepto de “adaptarse o morir” y las empresas que no lo apliquen tendrán que hacer frente a un aumento de la rotación y descenso de la productividad, entre otras muchas consecuencias. 

Algunas de las iniciativas que cada vez están adquiriendo más peso en las organizaciones y que suenan más fuerte en los ámbitos de RRHH estaría basado en 3 puntos: acciones de medición, de gestión del tiempo y las llamadas acciones “soft” o “wellness”.

• Acciones de medición: como venimos comentando, es muy importante que los trabajadores sepan el alcance y lo que se espera de ellos en su desarrollo profesional. Por ello hay que implementar una cultura basada en las evaluaciones de desempeño (es decir, en establecer unos objetivos previamente pactados y KPIs definidos). Estos objetivos deben cumplir la metodología SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas y de duración limitada en el tiempo).

Esta medida reducirá el trabajo innecesario o que no aporta valor y también ayudará a concretar mejor las prioridades organizativas y las entregas previstas. Facilita también al trabajador a gestionar mejor su trabajo, promueve la flexibilidad y la conciliación laboral-familiar y por último evita caer en el estrés tan fácilmente.

Esta acción de medición también debe venir incentivado por la llamada “cultura del feedback”, es decir, tan importante o más es el hecho de establecer unos buenos objetivos como de evaluarlos y dar feedback al colaborador una vez finalizados. Con ello el empleado puede conocer sus puntos de mejora y trabajar en ellos, así como fomentar aquellos en los que destaca. Es muy importante desde RRHH establecer distintas formaciones tanto management como hacer cascada al resto de la organización de la cultura del feedback, de las evaluaciones de desempeño y de los objetivos.

• Gestión del tiempo: se basa en establecer una serie de políticas relacionadas con el tiempo y velar por su correcto desarrollo. La primera de ellas sería la implementación de la flexibilidad laboral y que esta facilite la conciliación laboral-personal. Otra política está basada en evitar el “always-on” o el estar siempre conectados. Este fenómeno ha aparecido a raíz de la pandemia y del trabajo en remoto. Consiste en el hecho de que los trabajadores al tener el ordenador en su casa sientan la necesidad o se vean presionados por sus responsables a responder los emails de forma inmediata a pesar de no estar fuera de su horario laboral. Este punto ha sido uno de los que, según los estudios, ha provocado más rápidamente ese aumento del porcentaje de burn-out en las organizaciones. Desde RRHH debemos fomentar a través de las herramientas que las personas se extiendan de manera recurrente más allá de su jornada laboral o que se contacte, ya sea vía llamada o email fuera del horario laboral.

Otra política que implementar por parte de RRHH es la de la eficiencia en la comunicación. En esta se debe explicar a los colaboradores la importancia de aplicar tips para que una reunión en remoto sea eficiente. 

• El principal y más evidente es la puntualidad. Parece obvio, pero en muchas ocasiones se pueden dar casos de reuniones en las que se tarde más de 10 minutos en estar todos los asistentes en la misma e iniciarla. Si a lo largo del día tenemos tres de este estilo, fácilmente habremos generado 30 minutos de improductividad al trabajador. 

• Es fundamental que la persona que convoque la reunión mande una guía de los puntos que se van a tratar, así como el objetivo de la misma. También parece un punto evidente, pero en muchos casos por las prisas no se da. Este punto creo es muy importante para que las personas que asistan puedan prepararse el contenido.

• Invitar a las personas que tienen algo que aportar. En muchos casos, se invita a una serie de personas “a nivel informativo” y que no colaboran activamente en ese tipo de reuniones. Sería conveniente, al finalizar la sesión, mandar un email de resumen de todo lo que se ha comentado y en él incluir a los colaboradores que pensamos que deben estar informados, independientemente de si han asistido o no. Esto evitará que se llenen nuestras agendas de reuniones en las que no aportamos un valor real y podamos destinar ese tiempo a otras tareas quizás más prioritarias.

• Al hilo del punto anterior sería preferible el convocar pequeños grupos para desarrollar la reunión. No hay un número correcto, pero mi opinión es que evitemos unirnos más de 5 personas. Esto facilitará que todos puedan colaborar y dar su opinión. En reuniones muy numerosas, puede ocurrir que por falta de tiempo o por timidez de algunos asistentes, no acaben colaborando o lo hagan menos de lo que deberían.

• Otro punto es el tiempo máximo de la reunión. Según los estudios y basado en las metodologías Agiles que comentábamos antes, para ser eficiente debería realizarse en unos 30 o 45 minutos. Si se alarga más, deberíamos quizás partir esta reunión en otras de más pequeñas y también segmentar el tema de la misma. Cuando en un meeting vemos que llevamos más de 10 minutos hablando de temas no relacionados con la sesión a la cual hemos sido convocados, claramente no estamos gestionando el tiempo de la misma correctamente (ya sé por qué la hemos alargado demasiado y se ha perdido la concentración de los asistentes o porque ha sido demasiado corta y quizás en ese caso con un email hubiese sido suficiente, evitando a sí reunir a la gente).

• Al hilo del punto anterior, considero que es fundamental aprender a diferenciar en que momentos es mejor convocar una reunión, enviar un email, llamar o escribir por el chat. Hay muchos casos en los que una simple llamada o escribir por el chat hubiese evitado un sinfín de emails que generan esa perdida de tiempo. También en caso inverso, una reunión eficiente, puede ahorrar muchas comunicaciones escritas.

• Por último, sería el evitar horarios conflictivos. Para respectar esta flexibilidad horaria debemos intentar, en la medida de lo posible, evitar poner reuniones a primera o a última hora para poder cumplir con esas franjas amplias de entradas y salidas. 

Por último, si volvemos a las tres acciones que hablábamos al principio, la última sería:

• Acciones soft o wellness: estas estarían vinculadas principalmente en fomentar la interacción más humana (ya sea a partir de los one-to one, after-works, reuniones presenciales o los team building) para que los colaboradores tuvieran esa unidad de equipo y corporativa.  

Otro punto importante es desde la organización fomentar los hábitos saludables basados en: dieta y ejercicio. En este aspecto se pueden realizar sesiones de concienciación en los que se habla de ello, emails informativos o fomentar la creación de grupos de deporte dentro de la organización. 

En línea de lo que hablábamos antes de no trabajar fuera de la jornada laboral, también es relevante mantener una política clara de vacaciones en la cuál el trabajador no acumulara días en exceso a final de año o que durante el periodo que este ausente por vacaciones se intentara en la medida de lo posible no enviarle emails si no es estrictamente necesario, para promover así la desconexión completa.

Por último, también sería clave que RRHH promoviera charlas de concienciación o formaciones en las que se den herramientas a los trabajadores para que puedan lidiar con el estrés o la ansiedad y que en el caso de sentirse “burn-out” pudiesen detectarlo, comunicarlo ya sea a su manager o a RRHH y establecer sus propios límites para no caer en un punto de estrés excesivo.

En resumen y como hemos podido comprobar en este artículo, el mundo de la gestión del trabajo en remoto, a pesar de ser tan nuevo, ofrece infinidad de debates y puntos a tratar. 

Desde Víntegris creemos que el trabajo en remoto es y será un gran aliado para aumentar la satisfacción de nuestros colaboradores y queremos seguir apostando por una cultura flexible y remota. Sólo nos queda seguir atentos a los avances para seguir siendo innovadores en el sector y como decíamos al principio del artículo “adaptarnos y no morir en el intento”.