Gestió del talent a la nova era del treball en remot

Per Marta Moreno, Talent Manager a Víntegris

El 2020 va suposar un punt d’inflexió per al món amb l’arribada d’una pandèmia mundial. En aquest context les organitzacions van fer seva la dita “adaptar-se o morir” i van haver de canviar molts dels seus processos i tecnologies per gestionar el confinament, les distàncies, el tancament de fronteres i un llarg etc. Vam passar de les reunions face-to-face i el contacte humà (molt mediterrani, per cert) a escoltar la paraula “teletreball” que fins abans del 2020 era com un unicorn. És a dir, es veia poc a les empreses i amb una regularitat d’un dia a la setmana com a màxim. Les persones que els seus treballs ho permetien van haver d’adaptar els domicilis com a oficines improvisades i aprendre a conciliar l’espai familiar amb el laboral.

Segons les dades facilitades per l’INE (Institut Nacional d’Estadística), el teletreball a Espanya el 2019 va destacar per petites pujades, però continuava estant per sota de la mitjana europea, situada al voltant del 12% dels treballadors. Aquí aleshores, només un 4,8% gaudia de la feina de manera regular i un 3,5% de forma ocasional (és a dir, per algun imprevist puntual se’ls permetia treballar a casa). Sembla que tres anys després del COVID, ara estan començant a analitzar-se els primers resultats a conseqüència del treball durant el confinament i postpandèmia.

Podem dir que el teletreball ha vingut per quedar-se a Espanya sigui sota el model híbrid o complet? Per desgràcia els números ens indiquen que no.

Tot i que el 2021 tot semblava molt prometedor, segons va citar el Banc Mundial a través de la consultora Gartner, la situació mundial del teletreball en aquell moment era d’un 30% i es preveia que augmentaria fins a un 48% quan la pandèmia finalitzés. Tot i això, podem dir que segons l’INE i les seves últimes enquestes en l’àmbit TIC, el 27% de les empreses espanyoles no ofereixen actualment el teletreball de forma regular.

Víntegris, com la resta de les companyies, també va haver d’adaptar-se a la crisi sanitària i passar d’un model presencial a un completament remot el 2020. Amb això vam haver de reformular noves polítiques i formes de treball. Un cop superada la pandèmia, vam voler saber l’opinió dels nostres col·laboradors sobre el desig de continuar o no el model de treball completament en remot. La resposta va ser unànime i és que tots volien continuar conservant aquesta flexibilitat de poder treballar des dels seus domicilis de manera permanent. Durant el 2020 el teletreball els havia propiciat nombrosos beneficis com ara: poder conciliar millor la seva vida laboral i familiar, anar-se’n a viure fora de les grans ciutats, estalviar-los costos innecessaris i sobretot guanyar més temps per invertir-lo en allò que realment és important per ells. És a dir, augmentar la seva qualitat de vida, el que actualment s’anomena al món HR com el famós “salari emocional”. Aquest “salari” cada cop està més en alça pel canvi de mentalitat de les noves generacions i des dels departaments de HR ho hem de tenir molt en compte, sigui per atraure aquest talent o per retenir-lo a les nostres organitzacions.

Parlem primer dels Millennials o, cosa que és el mateix, aquells nascuts entre l’any 1981 al 1996. Aquests, a hores d’ara, es troben en la situació de ser futurs pares o ja són pares primerencs, per tant, valoren principalment aquesta conciliació laboral i familiar que probablement ells no van poder gaudir dels seus pares (la Generació Baby Boomer, que a hores d’ara es troba en fase de jubilar-se i que estan generant un traspàs generacional dins de les organitzacions). D’altra banda, vam començar a trobar al món laboral la Generació Z (1997-2011) la gran majoria dels quals no van conèixer l’època analògica i ja van néixer gaudint de dispositius tecnològics a casa seva. A aquesta generació us costarà entendre el perquè d’aquesta presencialitat obligatòria a les empreses quan aquesta no sigui necessària. Last but not least, la Generació Alfa (els nascuts a partir del 2012) que en la dècada vinent irrompran a les organitzacions i que han crescut amb el 4G, la missatgeria instantània, les xarxes socials i un llarg etc. en un món plenament digital. Segons indiquen les dades, elles aniran un pas més enllà, i no només no contemplaran el treball presencial, sinó que en els casos que sigui possible, es convertiran en nòmades digitals de forma permanent.

Tornant al cas de Víntegris, val a dir que la implementació del treball en remot no només va ser beneficiós per als treballadors com ja hem comentat, sinó també per a la companyia, ja que el rendiment dels col·laboradors durant la pandèmia va ser el mateix o fins i tot millor en molts casos en eliminar aquests temps tan innecessaris que comentàvem anteriorment i poder-se centrar en el focus de què és important. Per aquests motius i per molts més, va néixer el 2021 la nostra política del “Víntegris Work Remote” (VWR), aquesta permet als nostres treballadors presents i futurs que puguin escollir la modalitat de treball que ells prefereixin (a la meva manera de veure, una cosa plenament innovadora al món de les organitzacions). Per a aquells que prefereixin un model híbrid, poden realitzar-lo a qualsevol de les nostres oficines situades al Poblenou (Barcelona) i les Taules (Madrid). En aquest cas, tots disposem d’un aplicatiu web on podem reservar el nostre lloc de treball o sala cada cop que vulguem acudir presencialment. La implementació d’aquesta política no només va ser beneficiosa per a totes les persones que vam formar part de la companyia, sinó que a nivell HR ens va permetre obrir més el radar de cerca de talent i deixar de focalitzar-nos a les grans ciutats com Barcelona i Madrid. Per això, en aquests gairebé dos anys hem incorporat grans perfils a llarg i llarg de la geografia nacional.

Passat aquest període de prova que va ser el 2021 sobre la implementació definitiva de les polítiques relacionades amb el treball en remot, a mitjans del 2022 vam decidir anar més enllà. Per això activem l’opció “Víntegris Work Remote II Residencia”. En aquest cas, tots aquells companys que disposin ells o familiars directes d’un segon domicili al territori nacional i que compleixin les mateixes condicions de seguretat i de prevenció de riscos que al primer domicili, poden sol·licitar-ho. Quin és l’objectiu? Pensem en aquells col·laboradors que tinguin una segona residència estiuenca i que vulguin anar a passar temporades més llargues allà mentre el concilien amb la feina o aquelles persones que viuen en comunitats autònomes diferents dels seus familiars i volen passar més temps amb ells.

Com dèiem abans, des de Víntegris el nostre principal objectiu és continuar augmentant el salari emocional dels nostres treballadors. Però fins on més arribarem? Doncs com deia la cançó “the sky is the limit” així que esperem continuar informant en aquest bloc de les noves polítiques que implementem i per descomptat continuaran aportant millores a la qualitat de vida de tothom.

Com hem comentat, la implementació del teletreball és un gran benefici, però també comporta alguns reptes en què tota l’organització hem de treballar.

Segons diferents estudis realitzats a través de consultores com Randstad o Addeco els principals desafiaments i en què més coincideixen els departaments de HR, que han patit o estan patint els seus col·laboradors, seria l’anomenat pel meu “el temut trident de la gestió del talent a remot”: l’efecte nàufrag, la gestió Agile i el burn-out.

A les organitzacions que tenen implementat el treball completament en remot hem de detectar quan un treballador s’està sentint “nàufrag” (òbviament salvant les distàncies amb la pel·lícula). És a dir, quan sent que està aïllat culturalment de l’organització i no interactua prou amb els seus companys o amb el seu mànager. Per què es produeix això? Alguns dels motius pel que pot passar és pel fet d’estar treballant només o amb un equip reduït i poc cohesionat, també per què s’és part d’una cadena anomenem-lo “de muntatge” dins d’un projecte TIC, en el qual no estàs involucrat en totes les fases i desconeixes l’abast de què estàs fent o per últim, per un mànager distant o absent. Quan es produeix aquest efecte en un col·laborador provoca a llarg termini una desmotivació del mateix que pot revertir a afectar la qualitat de la seva feina o que en el pitjor dels casos vulgui abandonar la companyia.

És molt important detectar a temps que això està passant per poder aportar solucions i revertir-ho. Per això han de sorgir una sèrie d’iniciatives fomentades per part del mànager com: promoure reunions de follow-up amb l’equip de manera recurrent, tenir reunions one-to-one per conèixer de manera individual les inquietuds de cadascú i en la mesura del possible reunir-se de manera presencial de forma puntual per no perdre el contacte humà.

Per part de HR també es poden adoptar mesures com: fer més enquestes de clima per detectar el pols de l’organització, reunions one-to-one i promoure les reunions presencials i els team buildings de forma anual.

Segons els estudis, aquesta continua sent la forma més eficient de gestionar un projecte. El concepte d’aquesta metodologia o filosofia de treball com dirien alguns, és la de trossejar el projecte en petites parts, les quals s’han de revisar, completar i lliurar en poques setmanes (els anomenats “sprints”). Això fa augmentar la qualitat, el feedback, les prioritats i la velocitat del projecte. Com marca l’informe del Project Management Institute (PMI) sobre “Pulse of the Profession” el 2020, el fet de no implementar una metodologia reeixida en una organització pot fer baixar la inversió fins a l’11,4% i fins a un 67% per tots aquells projectes fracassats. Dins aquesta metodologia Agile es troben marcs de treball diferents com: Scrum, Kanban o Extreme.

Aquesta metodologia de treball no només beneficia en la gestió de projectes, sinó que també genera avantatges en l’àmbit individual i d’equips. Segons les dades, es genera més cooperació i comunicació entre els equips que apliquen Agile. El contacte és més gran i els col·laboradors estan més motivats en veure’s implicats de principi a fi en aquest projecte. Tot aquest contacte també es realitza a través dels anomenats “Sprint” on de forma periòdica en una reunió o l’anomenat “sprint review” s’avaluen les tasques acomplertes i cada col·laborador del projecte ha de donar el seu feedback de quin punt està la seva feina. Podem dir que la metodologia Agile també serveix per mitigar l’efecte nàufrag que parlem al punt anterior? Definitivament si, aquesta metodologia evita molts dels inconvenients ja comentats com el sentiment de “soledat” o de no saber en quin punt “de la cadena” hi ha la seva feina.

Pel que fa a Víntegris, podem dir que els nostres equips d’IT estan treballant amb metodologies àgils i al llarg del temps s’ha pogut comprovar l’èxit d’aplicar-les.

Aquest concepte va ser declarat per l’Organització Mundial de la Salut el 2000 com un factor de risc laboral i a partir de la pandèmia, el 2022 l’OMS l’ha inclòs per primera vegada a la llista de malalties. Això és degut al fet que el COVID ha provocat un desgast emocional en les persones, i aquest s’ha vist afectat també a la seva feina, en molts casos per la gestió del treball en remot. Segons un estudi de CIGNA anomenat Covid-19 Global Impact en aquests anys el sentiment de burn-out dels empleats ha passat d’un 60% a un 75%.

Principalment, desenvolupa símptomes relacionats amb l’ansietat, l’estrès i la desmotivació. És a dir, nerviosisme, irritabilitat, tristesa, apatia o manca de motivació.

A nivell d’organització també tenen lloc una sèrie de problemes quan apareix el burn-out. Alguns serien: mal clima i augment dels conflictes laborals a causa de l’estat d’irritabilitat o nerviosisme, augment de les absències puntuals per part dels col·laboradors o de les baixes mèdiques, baixada de la productivitat per l’estat de motivació i amb això retard en el lliurament dels projectes, també apareix un descens en el desenvolupament de les capacitats dels empleats i la negació a formar-se i provar noves capacitats i, finalment, l’augment de la rotació a la companyia.

Des de HR tenim l’obligació de treballar conjuntament amb la direcció de la companyia i amb els diferents mànagers que gestionen equips per intentar fer una detecció primerenca dels casos, així com assenyalar les “bad-practices” i modificar-les. Cal aplicar una cultura organitzacional basada en el benestar. Com dèiem al principi de l’article, tornem al concepte “d’adaptar-se o morir” i les empreses que no ho apliquin hauran de fer front a un augment de la rotació i descens de la productivitat, entre moltes conseqüències.

Algunes de les iniciatives que cada vegada estan adquirint més pes a les organitzacions i que sonen més fort en els àmbits de HR estaria basat en 3 punts: accions de mesurament, de gestió del temps i les anomenades accions “soft” o “wellness”.

• Accions de mesura: com hem comentat, és molt important que els treballadors sàpiguen l’abast i el que se n’espera en el desenvolupament professional. Per això cal implementar una cultura basada en les avaluacions d’acompliment (és a dir, establir uns objectius prèviament pactats i KPIs definits). Aquests objectius han de complir la metodologia SMART (específics, mesurables, assolibles, realistes i de durada limitada en el temps).

Aquesta mesura reduirà el treball innecessari o que no aporta valor i també ajudarà a concretar millor les prioritats organitzatives i els lliuraments previstos. Facilita també el treballador a gestionar millor la seva feina, promou la flexibilitat i la conciliació laboral-familiar i finalment evita caure a l’estrès tan fàcilment.

Aquesta acció de mesura també ha de venir incentivat per l’anomenada “cultura del feedback”, és a dir, tan important o més és establir uns bons objectius com avaluar-los i donar feedback al col·laborador un cop finalitzats. Amb això l’empleat pot conèixer els seus punts de millora i treballar-hi, així com fomentar aquells en què destaca. És molt important des d’HR establir diferents formacions tant management com fer cascada a la resta de l’organització de la cultura del feedback, de les avaluacions d’acompliment i dels objectius.

• Gestió del temps: es basa a establir una sèrie de polítiques relacionades amb el temps i vetllar pel seu desenvolupament correcte. La primera seria la implementació de la flexibilitat laboral i que aquesta faciliti la conciliació laboral-personal. Una altra política està basada a evitar l’always-on o estar sempre connectats. Aquest fenomen ha aparegut arran de la pandèmia i del treball en remot. Consisteix en el fet que els treballadors en tenir l’ordinador a casa seva sentin la necessitat o es vegin pressionats pels seus responsables a respondre els correus electrònics de forma immediata tot i no estar fora del seu horari laboral. Aquest punt ha estat un dels que, segons els estudis, ha provocat més ràpidament aquest augment del percentatge de burn-out a les organitzacions. Des de HR hem de fomentar a través de les eines que les persones s’estenguin de manera recurrent més enllà de la seva jornada laboral o que es contacti ja sigui via trucada o correu electrònic fora de l’horari laboral.

Una altra política per implementar per part d’HR és la de l’eficiència en la comunicació. S’ha d’explicar als col·laboradors la importància d’aplicar tips perquè una reunió en remot sigui eficient.

• El principal i més evident és la puntualitat. Sembla obvi, però en moltes ocasions es poden donar casos de reunions en què es trigui més de 10 minuts a estar tots els assistents a la mateixa i iniciar-la. Si al llarg del dia en tenim tres d’aquest estil, fàcilment haurem generat 30 minuts d’improductivitat al treballador.

• És fonamental que la persona que convoqui la reunió enviï una guia dels punts que es tractaran, així com l’objectiu de la reunió. També sembla un punt evident, però en molts casos per les presses no es dona. Aquest punt, crec és molt important perquè les persones que hi assisteixin puguin preparar-se el contingut.

• Convidar les persones que tenen alguna cosa a aportar. En molts casos, es convida una sèrie de persones “a nivell informatiu” i que no col·laboren activament en aquest tipus de reunions. Seria convenient en finalitzar la sessió, enviar un email de resum de tot el que s’ha comentat i incloure els col·laboradors que creiem que han d’estar informats, independentment de si hi han assistit o no. Això evitarà que s’omplin les nostres agendes de reunions on no aportem un valor real i puguem destinar aquest temps a altres tasques potser més prioritàries.

• Al fil del punt anterior seria preferible convocar petits grups per desenvolupar la reunió. No hi ha un número correcte, però la meva opinió és que evitem unir-nos més de 5 persones. Això facilitarà que tothom pugui col·laborar i donar la seva opinió. En reunions molt nombroses, pot passar que per manca de temps o per timidesa d’alguns assistents, no acabin col·laborant o ho facin menys del que haurien de fer.

• Un altre punt és el temps màxim de la reunió. Segons els estudis i basat en les metodologies àgils que comentàvem abans, per ser eficient s’hauria de fer en uns 30 o 45 minuts. Si s’allarga més, potser hauríem de partir aquesta reunió en altres de més petites i també segmentar-ne el tema. Quan en un meeting veiem que portem més de 10 minuts parlant de temes no relacionats amb la sessió a la qual hem estat convocats, clarament no estem gestionant-ne el temps correctament (ja sé perquè l’hem allargat massa i s’ha perdut la concentració dels assistents o perquè ha estat massa curta i potser en aquest cas amb un email hagués estat suficient, evitant reunir a la gent).

• Al fil del punt anterior, considero que és fonamental aprendre a diferenciar en quins moments és millor convocar una reunió, enviar un correu electrònic, trucar o escriure pel xat. Hi ha molts casos en què una simple trucada o escriure pel xat hagués evitat una infinitat de correus electrònics que generen aquesta pèrdua de temps. També en cas invers, una reunió eficient pot estalviar moltes comunicacions escrites.

• Finalment, seria evitar horaris conflictius. Per respectar aquesta flexibilitat horària hem d’intentar tant com sigui possible, evitar posar reunions a primera oa última hora per poder complir aquestes franges àmplies d’entrades i sortides.

Finalment, si tornem a les tres accions que parlàvem al principi, la darrera seria:

• Accions soft o wellness: aquestes estarien vinculades principalment a fomentar la interacció més humana (ja sigui a partir dels one-to one, after-works, reunions presencials o els team building) perquè els col·laboradors tinguessin aquesta unitat d’equip i corporativa.

Un altre punt important és, des de l’organització, fomentar els hàbits saludables basats en: dieta i exercici. En aquest aspecte es poden realitzar sessions de conscienciació en què se’n parla, correus electrònics informatius o fomentar la creació de grups d’esport dins de l’organització.

En línia del que parlàvem abans de no treballar fora de la jornada laboral també és important mantenir una política clara de vacances en què el treballador no acumulés dies en excés a final d’any o que durant el període que aquest absent per vacances s’intentés en la mesura del possible no enviar correus electrònics si no és estrictament necessari, per promoure així la desconnexió completa.

Finalment, també seria clau que HR promogués xerrades de conscienciació o formacions en què es donin eines als treballadors perquè puguin bregar amb l’estrès o l’ansietat i que en el cas de sentir-se “burn-out” poguessin detectar-ho, comunicar-ho ja sigui al seu mànager oa HR i establir els seus propis límits per no caure en un punt d’estrès excessiu.

En resum i com hem pogut comprovar en aquest article, el món de la gestió del treball en remot, tot i ser tan nou, ofereix infinitat de debats i punts a tractar.

Des de Víntegris creiem que el treball en remot és i serà un gran aliat per augmentar la satisfacció dels nostres col·laboradors i volem continuar apostant per una cultura flexible i remota. Només ens queda continuar atents als avenços per continuar sent innovadors al sector i com dèiem al principi de l’article “adaptar-nos i no morir en l’intent”.